在实践中，人力资源部并不甘愿将自身定位为服务部门，也不愿意 将内部员工及外部合作者看作它们的客户，更谈不上将人力资源管理当 作战略管理来看待。 人力资源部作为权力部门在企业中司空见惯，它们有“生杀予夺”的 大权，把控企业的人力资源命脉。我经历过一个极端的例子：曾经一个 朋友所在的企业，其人力资源部对人力资源的控制权大过企业CEO(首 席执行官)，什么样的人该留，什么样的人该走，什么样的人该升职加 薪，什么样的人该降职降薪，不是由业务部门和企业CEO决定，而是由 人力资源部决定。当然，这是个极端的案例，但很能说明该企业人力资 源部的异化问题。 一项来自人力资源服务机构翰威特的针对亚太区的企业领导者的研 究结果显示，企业的CEO和业务负责人对人力资源部门的认识非常粗 浅，“一位被访者宣称，人力资源部不仅没有理解业务，反而将之从工 作重点中转移出去。人力资源部过度拘泥于流程和案头工作。它们有太 多表格，太多细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且还导 致业务部门在此过程中也浪费了太多时间，使得我们无法进行应该进行 的工作，结果必然危害到业务”。 由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主 管将人力资源视为“战略伙伴”。由英国人事发展特许协会开展的一项类 似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而真正扮 演这一角色的只有33%，对许多企业而言，人力资源部向战略地位转移 仍是一项亟待解决的工作。[1] 47认知的滞后仍让很多企业将人力资源部看作权力部门。权力本身就 有影响力，在权力面前，很多人会屈服，很多人会依附。企业中谁掌握 着权力，谁就具有管理权和专家权等。

　　这个现象很值得我们深思：为什么理念层面的东西无法被所有企业 接受?为什么人力资源部无法很好地进行自身定位，将自己当作业务部 门和服务部门来看待?这可以用哲学的异化概念来解释。 如何理解异化? 我们可以把它简单定义为：主体发展到了一定阶段，产生了子体， 而子体却反过来控制了主体。 整个人类社会就是一个异化派生的过程。父母生下孩子，理论上， 孩子是父母的产物，但是异化现象很快发生，父母要花大量时间去照顾 孩子、抚育孩子，所有精力和时间都被孩子占用了，这就是一个异化的 过程。 马克思对异化的理解是，事物在发展变化中逐步走向对自身的否定 和扬弃。马克思认为，异化有两个显著的特征：第一，异化是事物矛盾 运动的必然结果;第二，异化必然走向异化的异化，否定之否定。 在哲学领域中，异化概念最早来自黑格尔。黑格尔认为理念是世界 的本源，自然界是理念的派生物。

　　理念在逻辑阶段是纯粹且抽象的。因 此，理念为了实现自己就必定要扬弃自身的抽象性而异化为自己的对立 面——自然界。 与黑格尔的异化过程“绝对精神—自然界—主观精神”相对应，企业 和企业的重要“器官”——人力资源部也必将遵循“起源—异化—回归”三 个重要的发展阶段。 48同时，企业和人力资源部的主要异化方向将异化分成了下面两大类 型： (1)向逐权(力)的方向发生异化，进而走向起源的逆反面; (2)向求存(追求永恒)的方向发生异化，进而决定了内部成员 的新陈代谢。 接下来，我们共同来探讨企业和人力资源部如何在不同方向上异化 发展，并且在此过程中两者之间又存在着怎样的关系。通过对比这些异 化发展过程，我们就能深入理解人力资源部未来的发展方向。