光谈理念会给人务虚不落地的印象，如何将理念落地，需要有方法 论的配套。我在前面提到，加入中金使我对人力资源的理解产生了质的 飞跃。当时，我们除了认真领悟投资银行的薪酬理念，也花了大量时间 探讨符合中金情况的、能落实先进理念的方法论。通过不断的讨论，我 们逐步完善了此方法论并年复一年地拿出年度薪酬方案供董事会审批。 现在回到我从艾伦·约翰逊咨询公司购买的9家投行的薪酬理念。如 前所述，9家投行的理念在本质上都是一样的，只是表述略有不同。这 里我给大家举一个实例。 我们的薪酬结构以总薪酬的形式来体现，总薪酬跟公司盈利和股东 利益紧密挂钩。公司的盈利状况要通过税前利润(PBT)和股东权益回 报(ROE)的结果来体现。奖金(如有)从本质上讲带有任意性，它是 总薪酬的一部分。总薪酬越高，浮动奖金的比例越大，其中大部分奖金 必须以股票的形式递延发放。 (原文：Profitability objectives and shareholder interests are firmly embedded in our compensation structure which is termed total rewards.We tie total rewards to Company’s earnings, which are manifested by relevant financial ratios(PBT or ROE).Bonus, if any, is part of total reward and is discretionary in nature.At higher compensation levels, variable incentive awards become a significant component of an individual’s total compensation with certain amount of bonus deferred into the Company’s long-term incentive program.) 可以想象，各位在看到这个所谓的薪酬理念时，可能跟我当时看到 33的感觉一样，并没有让我有脱胎换骨、涅槃重生的感觉。这就是理念的 特点：不深奥，可描述，难贯彻。只有尝过布丁才知道布丁的味道，只 有开始贯彻理念才知道贯彻理念的难度。 我们先来把这个薪酬理念拆分一下，找出它的关键点： ·年底的薪酬奖励采用总薪酬概念(而不是奖金概念)，总薪酬就 是“底薪+奖金+限制性股票(如有)”; ·总薪酬跟公司的收入挂钩(而不是跟个人业绩挂钩); ·公司的财务指标重点看税前利润、净利润和股权收益，并在此基 础上产生薪酬总盘(而不是只看利润); ·个人的总薪酬越高，浮动奖金部分越大，其中一部分要以公司股 票的形式发放并递延到未来发放; ·奖金带有任意性，而不是通过一个科学的公式测算出来的。 采用总薪酬制来奖励员工是这一理念的“绝杀”，再将薪酬总盘跟公 司的业绩(而不是个人的业绩)紧密挂钩是另一个“绝杀”。

　　把这两点称 为“绝杀”，是因为用总薪酬而不是用奖金来体现员工的价值，让激励方 案变得更简单、更合理、更公平，解决了困扰许多人力资源部和公司高 层的如何相对公正地激励员工的问题。如果把薪酬理念分为传统理念和 新理念的话，我们大概会有两种测算奖金总额的公式。 传统公式(90%以上的企业所采用的)是：底薪×绩效系数=奖金。 在这个传统理念的指导下，员工会把筹码押在底薪上，因为底薪越高奖 金越多，底薪基数比绩效系数更重要。这个公式貌似重视绩效，实则是 重视底薪。这就是为什么应聘方在和聘方谈薪酬待遇的时候通常都会尽 其所能地就底薪进行激烈的讨价还价。这一传统理念的另一个缺陷是绩 34效系数，员工和团队为了获得最大的绩效系数，往往会在业务指标上跟 公司讨价还价，总是希望在年前拿到尽可能低的业务指标，年终能够获 得尽可能高的达成率，从而获得较高的绩效系数。 在新理念的指导下，奖金公式被改写为：总薪酬—底薪=奖金。在 这个新理念的指导下，员工开始把筹码押在总薪酬上，总薪酬越高奖金 也就越多。这样，如何决定每一个人的总薪酬就变得尤为重要，我会在 后面讨论方法论的章节中重点论述这一点。 35理念渗透：让全体员工认同 有了新的理念并不意味着它就能对一个企业发挥出应有的效能，理 念的有效性在于该理念能被全体员工认同。企业要利用所有机会通过面 对面的沟通和讨论来分享理念，这叫作“理念渗透”。华尔街用了多长时 间让该理念深入人心我不得而知，因为在我在“西方取经”的20世纪90年 代中期，这种薪酬激励理念已经成为华尔街默认的实践。早年的中金高 层很快就明白了一个道理，即不理解也要执行，这个逻辑让他们快速地 接受和消化了这个激励理念：“僵化—固化—优化”成为当时引进华尔街 投行理念的模式。除了薪酬理念，360度绩效管理理念也走过“僵化—固 化—优化”的过程。 根据新的薪酬理念，中金公司董事会让毕明建(当时的管理委员会 成员之一)带领一个小组，尽快拿出一个基于投行理念的薪酬方案。我 们跟国际人力资源咨询公司韬睿(Towers Perirn)和投行界的薪酬调查 公司摩拉根(McLagon)一起工作了一年左右的时间，拿出了中金的第 一套符合投行理念的薪酬激励方案。方案引入了新的指导理念、5个总 体薪酬的驱动因素、薪酬结构和薪酬分配方案，考虑到中金还是一家非 常新的国内投行，方案给出了一个三年的过渡期。薪酬理念我们讨论过 了，5个总体薪酬的驱动因素分别是：公司的业绩、部门的业绩、个人 薪酬市场定位、个人的能力和承担的责任。这些因素我们会在后面的章 节继续讨论。新的薪酬结构见表1-2. 表1-2　第二稿薪酬结构 36与第一个方案相比，这个方案的最大改动是将公式化的奖金收入变 成了“任意”奖金，并且体现了级别越高浮动奖金的比例越大的思想。引 入“任意”奖金的概念，并不是说奖金成了主管任意制定的一个数额，而 是将员工和企业的关注点从奖金转移到薪酬总额上来。无论是奖金还是 薪酬总额，都是人才价值的一种价格体现，前者(奖金制)更注重用固 定收入部分来体现人才价值，后者(薪酬总额制)顾名思义更注重用总 收入来体现人才价值。 我们来看这样一个常见的场景：某公司因业务发展需要“招兵买 马”，分别从两个不同的竞争对手那里挖了两位副总裁。谈薪酬的时 候，公司遇到一个棘手问题：甲的底薪是50万元，甲要求提升到60万元 才愿意加入;乙的底薪已经是60万元，乙要求提升到72万元才能加入。 两位都是副总裁级别，如果为了公平把底薪封顶在60万元，乙可能会拒 绝该公司;如果把底薪封顶在70万元，虽然两个人都会加入，但是增加 了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌——我们所说的期待管理原 则，让甲对今后的底薪提升有不切实际的幻想(人是这样一种生物，当 在某些方面获得了意想不到的好处后，会对获得同样的好处有不切实际 37的幻想)，同时对乙也有一点不公，因为在信息不对称的情况下，甲占 了便宜。以上这个场景非常常见，在很多情况下，公司都是按两难相遇 取其一的方式来化解，其结果是不利于公司吸引和留住人才的。 但按照总薪酬的理念，以上场景所描述的问题应该有了解决的方 法： ·两位副总裁虽然没有上任，但是通过面试来看，二者的资历相 当，都来自不同的竞争对手，只是底薪不同; ·为了吸引两人加入，新公司分别给予其底薪20%的提升(这个时 候，如果公司是以固定收入决定一个人价值的企业就会很纠结了，因为 甲乙同级不同酬了); ·由于两人都来自其他公司，对公司管理者来说，他们还没有经历 公司的人才发现过程，因此公司可以先根据各自的诉求支付不同的底薪 让二位加入; ·两人在新的公司工作一年后，经过一个360度(重点考核能力和结 果)的行为反馈考核过程，参照公司业绩、个人业绩和市场薪酬定位， 管理层决定两人的总薪酬分别为150万(也就是说二者的人才价值是相 等的); ·根据“总薪酬—底薪=奖金”这一公式，双方的奖金分别为90万元和 78万元。 这对于公司、管理者、两个新人来说都是一个相对公平的结果，至 少这个结果是经过一年的价值发现过程得出的，底薪的暂时不公平通过 总薪酬的理念比较圆满地解决了。乙如果稍微了解金融并知道资金的时 间价值这一概念的话，会觉得自己反而比甲赚得多，因为他比甲提前多 拿了一些钱，如果他用这笔提前多拿的钱进行适当的投资，他实际上比 38甲有更多的收入。但是如果仅盯住奖金，乙是不会开心的。 实行总薪酬理念的另一个重要原因是，可以倒逼公司注重运营管理 能力。有些企业已经把这种管理能力称为O(operation)型管理。我们 知道，企业获得现金有三种途径：融资、投资和运营管理。第一种途径 可以被称为“输血”，第二种途径介于“输血”和“造血”之间，第三种则是 企业的“造血”能力。常识告诉我们，第三种途径是企业生存的根本，靠 输血生存一定是没有希望的方式。 我们从总薪酬的理念得知，薪酬总盘是跟企业的业绩而不是个人的 业绩直接挂钩，这实际上就是强调了企业的“造血”能力。企业如果没有 收入，就无法形成薪酬总盘，企业员工也就看不清楚自己努力的结果和 未来。 我在写作本书时，正好碰上全社会讨论为什么这20年里中国A股的 发展没有与GDP(国内生产总值)发展保持高度一致。从上面提到的投 资、融资和运营的角度来看，这是因为尽管多数A股上市的企业是融资 和投资的高手，但运营相对比较弱。经过多年的教育，A股投资人也越 来越重视价值投资的理念，即投资企业的未来盈利能力而不是融资能 力，这也能从另一个角度说明A股长期萎靡不振的原因。直到现在，我 们的国家才开始思考如何调整投资驱动型的GDP。

　　因此，在我们看来，知识的理解和运用有三种形式：知道做什么 (know-what)，知道如何做(know-how)和知道为什么做(knowwhy)。多数人会花费大量时间来学习如何做事(know-how)，因为掌 握这个层面的知识的直接效益和效用最高，这就是我们常说的“有一技 之长”。但是，这件事为什么要这样做而不是那样做，我们通常不会去 过多思考。 相对而言，我前面提到的第一稿薪酬方案就是基于我之前对薪酬 39的“know-how”完成的。知道如何做一件事非常重要，但是如果我们也能 同时知道为什么这样做和知道做什么，就更全面了。我个人认 为，“know-how”掌握得好的人一般都是职场非常需要的人，在职场上他 们被称为专业人员(professionals)，他们靠出售“know-how”获得薪酬 来维护自己在职场上的地位。但是专业人员要想在职场上获得跨坎式的 提升(“0-1”的提升)还必须掌握做每一件事的原因，即“know-why”， 这样他们的职场人生才能更丰满、得到升华。我认为好的企业领导者应 该是一个“know-what”、“know-how”和“know-why”的三合一型人才，不 仅有想法也有办法。“know-how”和“know-what”是知识层面的事 情，“know-why”是智慧层面的事情。而理念属于智慧的范畴。 404142现代企业对人力资源部的作用越来越认可，但对人力资源部的角色 和定位却有着完全不同的理解。从我供职过的四个行业——教育、酒店 服务、快消品和金融行业来看，每个行业对人力资源部的定位都不一 样。有些企业的人力资源部以管理者为主，管理者大权在握，习惯对业 务部门发号施令;而另一些企业的人力资源部则像业务部门一样思考和 行动，为员工提供专业服务。 [电子书分 享微 信jnztxy] 不同的定位和角色决定了人力资源部工作导向和组织模式的不同， 也影响着人力资源部对企业的价值输出。可到底哪一种定位和角色才是 更正确的呢? 在没有很好地回答这些理念层面的问题前，思考再多技术层面的问 题也都是徒劳。然而要回答这些问题，我们必须进一步追问：人力资源 部到底是什么?指导它行动的宗旨和目标又是什么? 德鲁克曾提道：“我们必须从企业的宗旨入手来理解‘企业是什么’。 然而，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一 个‘器官’，所以企业的宗旨必须存在于社会之中。”与此相似，我们也必 须从人力资源部的宗旨入手来理解“人力资源部是什么”。因为人力资源 部是企业的一个“器官”，人力资源部的宗旨必须存在于企业之中。 通过探索不同行业的企业与人力资源的关系，思考人力资源发展的 3个重要阶段，我们就能从更宏观和哲学的视角找到问题的答案。这么 说听起来好像很复杂，但事实上特别简单，我们可以从4个最基础的问 题开始。