曾经有一位非常著名的深谙国内外经济学理论的经济学学者问我： 经济的基础是什么?我不是经济学专家，只能简单凭常识回答道：是供 求关系?这位学者说：经济的基础是激励。 我比较佩服这位经济学家在经济学领域的成就和洞见，所以他这句 话我也记住了。套用这个逻辑提出本书的问题：人力资源管理的基础是 什么?答案肯定仁者见仁。我本人倾向的答案是：人力资源管理的基础 也是激励。 继续问：那么，指导激励的理念是什么?这又是一个仁者见仁的问 题了。大凡没有标准答案的问题都不涉及科学，属于艺术范畴，而艺术 范畴的答案的完整性又取决于回答者的背景、经历、知识结构、智商、 情商、内省能力(empathy)等先天就有和后天习得的本事。本事大的 人可能离正确的理念会近一些，其获得社会资源的能力自然也就强一 些。 实际上，理念是驱动力，在认知结构里，属于动机层。指导激励的 理念的重要性就在于，它能够解决企业在人力资源方面遇到的难题，即 如何合理、公允地用现金激励每一位员工。 然而，该用什么样的薪酬理念来激励员工呢?

　　成功的企业经过几十 年的摸索，有些已经较好地解决了这一难题，它们的挑战是如何将理念 通过一种方法论，把现金激励落实到每一位员工身上。毫不夸张地说， 目前还没有企业找到完美的解决方案。 这就是为什么到现在为止，真正重视员工激励的企业，没有一家不 强调奖金保密的原因。因为除了保密，企业似乎别无选择。“假如你把 27奖金数额告诉了某人，就会马上出现一个不高兴的员工。”这已经是人 力资源领域的一个共识，尤其是在真正重视员工激励的企业。 我于1996年加入中国国际金融股份有限公司(以下简称“中金”)， 2005年离开。之后，我又分别加入了高盛、摩根士丹利和摩根大通银 行，一直从事金融行业人力资源方面的工作。加入中金之前，我还做过 大学老师、酒店和快消品行业。从企业性质来看，我的从业经历涉及事 业单位、外资独资和中外合资企业;

　　从行业来看，我的从业经历涉及教 育、服务、快消品行业和金融领域。 从我的经历来看，似乎我是一个跳槽狂?其实不然。我每次“挪 窝”的原因都是就业市场的润滑剂——猎头使然。 对我而言，中金是改变我对于人力资源管理认知的一个分水岭，这 是有原因的。 记得加入中金前面试时，哈里森·扬(Harrison Young)是当时的 CEO(首席执行官)，由摩根委派。我问了他几个问题：目前中金面临 的人力资源方面的挑战是什么?我加入后的首要任务是什么?他回答 说：我们要设计出一个统一(uniform)的薪酬方案。 我对“统一”二字有些不解，因为人的能力、贡献和所在部门是不同 的，薪酬怎么能统一呢?我便追问道：为什么要一个统一的薪酬方案? 他的回答出乎我的意料，他说他不需要统一的薪酬方案，但是一些 高管有这方面的要求，他也不清楚什么是“统一”的薪酬方案，让我加入 后先了解情况，然后拿出一个方案。 于是，入职后我开始着手落实“统一”的薪酬方案，当时担任中金公 司副总裁的方风雷和负责直接投资部的吴尚志是这一方案的推动者。现 在，吴博士的名字大家应该已经耳熟能详了，他在2002年离开中金后， 28跟另一位中金的同事焦震共同创立了鼎晖私募股权投资基金管理公司。 目前，他们的企业应该是稳居本土私募公司三甲的。 我跟吴博士和其他几位高管进行了充分的沟通，大家认为，中金作 为一个独立的机构要有一套符合投资银行行业标准的、能激励本地员工 和外籍员工的薪酬方案。当时的中金还没有一套针对每一类员工的激励 方案，摩根派遣的员工享受摩根的激励方案，本地员工享受本地的激励 方案，因此部分有国际背景和海外工作经历的员工对本地激励方案不满 意，大家希望淡化国籍在激励方案中的比重，强化能力、职级和绩效等 因素。 经过沟通，我感到大家要的不是一个“统一”的薪酬方案，而是一个 统一的理念和方法论来决定员工的薪酬方案。