前面我们提到，除了逐权异化外，异化还有另一种表现形态：向求 存的方向发生异化。 研究公司演变历史的文献都会涉及一个观点：公司永恒说。其基本 观点是公司是一个生命体，从注册诞生那天起，就像一个襁褓中的婴儿 那样强烈地追求成长和永生。如同婴儿在成功过程中让他们的父母无私 地贡献自己的时间、精力、爱和个人自由(一种异化现象)，企业在成 长过程中也异化了它们的创始人，以获得自身的更大发展。美国著名基 金管理人彼得·林奇(Peter Lynch)在传授投资经验时，会花费大量的篇 幅讨论公司和企业家对人类社会的作用，对公司和企业家赞赏有加，对 能生活在这样一个充满伟大的企业家和公司的世界里难掩幸福之感。言 下之意就是，如果没有这些伟大的企业家和公司，投资活动也无从谈 起。 在20世纪90年代中期接触投行的时候，我翻阅过一本叫《私募股权 投资》(Private Equity)的书。这本书详细介绍了私募股权行业的所有 重要问题，广泛涵盖了私募股权业那几年的发展，对行业发展的现状做 出了有现实意义的分析和评估。 当时，私募股权投资在国内还没有被普遍熟知。这本书很厚，但是 里面有一句话令我至今仍印象深刻：“企业是永恒的”(Company is eternal)。 这句话该怎么理解，它又意味着什么? 56还是举个例子。比如我们熟知的IBM(国际商业机器公司)，它最 早不是卖解决方案也不是卖电脑的，而是卖制表机，其最初的创立者叫 赫尔曼·霍尔瑞斯(Herman Hollerith)，而公司的名字叫作“制表机公 司”(TMC)，专门向美国和外国政府出售制表机。那时制表机还没有 真正用作商用，其价格极昂贵并且需要不断维护保养。霍尔瑞斯在专利 到期后面临着新的竞争，最后由于失去了美国政府这个大客户，他灰心 丧气地卖掉了公司。于是，TMC于1911年与另两家公司合并成了制表记 录公司(简称CTR)。 故事还没有结束。到了1924年，托马斯·沃森(Thomas Watson)带 领CTR占据了美国制表机市场85%的份额。为了拓展海外市场，他将公 司更名为IBM。

　　之后，IBM从提供商用电脑开始，发展到提供个人电 脑，再到提供整体解决方案，在商业领域稳扎稳打，走到了今天。 我们清楚地看到，即使它换了名字、换了无数的领导者，它还是 它。创始人、员工都不能永恒，但企业，是有可能永恒的。霍尔瑞斯在 最初创建企业时无法预料到这个企业能存续那么长时间，他当时的意志 和意愿都达不到那么远，但企业在脱离了创始人最初意愿后，仍旧能够 自我成长。这也是一种异化，和最初意愿不符的东西发展成了具有生命 力的组织体。我们把这种现象称为求存异化。 另一个例子是摩根大通(J.P.Morgan)，它在200年前是卖地下铺水 管道的，可就这么铺着铺着，通过囤积管道再从银行贷款抵押的方式， 它发展到了银行界并存续至今。 正因为企业自身具有生命力，企业有可能永恒，所以才有了股权投 资。股权投资者相信企业是永恒的，才会做出投资的行为。然而，与此 相对应的，我们也看到企业的创始人、管理者并不是永恒的。如果创始 人或管理者跟不上企业发展的步伐，他们就会被企业所淘汰，甚至驱 逐。这是企业求存异化的一种经典表现形式。乔布斯当初离开苹果也是 57其中的一个经典案例。 国内发生求存异化的企业代表是智联招聘。它的创始人早换了两 批，都是资本驱逐的结果。第一批创始人之一是我的同事，但他最后被 第一个投资人所驱逐，而后来第一个投资人又被第二个投资人所驱逐。 不过发生了这么多事以后，这个企业还在。 中国俗语有云“铁打的营盘流水的兵”，讲的也是企业求存异化的这 一特性。 58异化回归：卓有成效地为员工服务 人力资源部职能异化回归，是现代企业发展的必然需要。企业产生 的目的不只是为了解决就业，还要为社会创造价值，给投资人带来价 值，给员工带来价值，是要永恒。那么，人力资源部对于企业永恒的价 值何在?前文讲到，我们应该用业务部门的思维视角来审视人力资源部 的业务是什么，产品是什么，客户是谁。 答案就是： 人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。 人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化 的倡导者等。 人力资源部的客户是企业所有员工。 人力资源部职能异化的回归，就是要以企业的永恒为己任，经营好 人力资源部的业务及其产品，更卓有成效地为“客户”服务。 从这里我们可以发现，人力资源管理其实是一个整体，而不是被割 裂的部门，也不是被割裂的权力，在企业的发展过程中起到提供持续的 人才的作用，其业务重心转向吸引、招募、管理和激励、发展和留住人 才。 卓越的企业家很早就意识到了这一点。

　　2003年，腾讯公司的员工人 数开始增多，人力资源部在这个时候正式独立出来，虽然当时人力资源 部只有七八名员工，业务也相对简单，但腾讯的人力资源部坚持的理念 是“员工是企业第一财富”。 592005年，当腾讯员工人数突破2000人时，人力资源部的业务重心变 成了公司如何在快速增长中保持原有的企业文化，并就此提出：“关心 员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”随后，随 着员工人数越来越多，腾讯的人力资源部开始注重人才的培养，到如 今，腾讯公司的员工达到上万人，人力资源部也从最初的行政职能发展 成为管理组织结构，注重“客户”价值导向。 腾讯公司倡导的是人力资源管理人员要有客户和产品导向的思维模 式，像产品经理一样，去满足各个业务单元和员工的需求，成为人才保 障者。 如此看来，人才对每一个企业来说，都是至关重要的资源，核心竞 争力最终仍归于人才。说到核心竞争力，人是一个关键因素。但是，企 业如何让它的人成为核心竞争力，企业的高管在这个方面要付出很多努 力。 华尔街的投行一直以来都很强调外部客户，但也同样重视内部客 户，即员工。客户分两种：外部客户是“给我们开工资的人”，内部客户 是我们给开工资的人。投行认同的一种文化是：我们给开工资的人远比 给我们开工资的人重要。因为只有把我们给开工资的员工管理好了，他 才会把“给我们开工资的客户”服务好。 606162成功企业在人力方面最大的贡献是给人注入了资本的属性，使其从 人力资源上升到人力资本，这是成功企业在人力资源管理理念方面的一 大创新。早期，这方面的先行者集中在美国的华尔街。最近20年，硅谷 有人力资源资本化的后发优势，以优秀吸引优秀资本的属性越发明显， 开始吸收越来越多的全球各地的人才。 如果一定要探究人力资本这个概念的起源，最早可以追溯到亚当· 斯密的理念。严格来说，亚当·斯密最早提出了“人力资本”这个概念。 他认为，全体居民或社会成员所获得的有用才能是固定资本的一个组成 部分，要获得这种才能，必须支出一笔实在的费用，供获得才能的人在 接受教育、实习或学习期间维持生活，而这笔费用就是固定和物化在他 身上的资本。

　　同时，这种才能是他的资产的一部分，也是他所在的那个 社会的财产的一部分。[2] 不过，当时的人力资本理念没有得到资本家的认同，其原因在于人 力资本不可量化，这违反了西方经济学中资本可以量化的定义。 但是随后，人力资本成为促进国民经济发展的最核心因素之一，这 不得不让我们反思人力资本的巨大作用。 经济学对人力资本的定义是：天然归属于个人的，包括健康、容 貌、体力、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能 量。 人类有7大资源，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和 其他有价证券等，但这些都属于物质资本。而人力资本则是体现在人身 上的资本，是人身上的各种生产知识、劳动与管理技能及健康素质的存 量总和。 与早期经济学家对人力资本的理解相类似，人力资本被认为是有巨 63大能量及可量化的价值创造为一体的要素。认清了这个现实，我们立刻 就能理解早期成功的企业将人力资源上升到人力资本的原因了。