企业要处理好自身与员工的受益平衡，人力资源部也要处理好一种 平衡关系——权力与服务。前文已经讲过，企业存在异化，人力资源部 的职能同样会异化，无论是企业还是人力资源部，都需要异化回归。顾 名思义，“异化回归”就是归来吧!不要在异化的道路上越走越远!这个 回归就是从权力到服务的回归历程。 回归到什么程度，才能符合所在企业的发展状态呢?这又是一个见 仁见智的问题了。一般来说，这与企业所在的行业和在多大程度上依赖 于知识型劳动者有很大的关系，人力资源部处于权力与服务的哪一端， 不同的行业、不同的企业又有所不同。 根据我的观察和分析，在图3-3中左边是权力右边是服务的横轴 上，人力资源部根据所在的行业，大概处于如下的位置。每一家企业根 据自身所处的行业，会形成不同的导向。图3-3中的企业从左到右，从 权力导向向人才导向滑动。

　　不同企业从权力到服务的不同导向 处理好天平中权力与服务的偏向关系，是人力资源部需要解决的课 题。如果不重视这个关系，企业要么被人力资源部异化(人力资源部权 73力过大)，要么人力资源部不会起到任何作用(人力资源部过于行政 化)。 就如同改革开放前，国内大概只有五种组织形式：各种事业单位、 军队警察、政府机关、企业、农村生产队。这些组织采用的都是政府式 的组织管理形式。这样的组织有一个共同特点，那就是：只有一个答案 是对的。 在这样的组织中，资深者就是know-what(知道做什么)、knowhow(知道如何做)和know-why(知道为什么这样做)的人。比如：在 教育界，不能“挑战”教授;工厂的工人分为1～8级，8级工人知道所 有“答案”。为了“保护”权威，权力变得很重要。这种环境下形成的企业 文化就是，尊重资深，不要挑战权威。人力资源部的角色和定位，实质 上也是为了更有效地维护这种二元化的价值观和管理理念。 随着企业朝着市场化方向发展，客户的诉求越来越受到重视，这种 二元化的价值观遭遇了挑战。因为，没有一个人知道所有正确答案。客 户提出需求后，老板的作用就是组织团队拿出解决方案。这个团队中有 老板、有下属，但没人有正确答案。答案在哪呢?由团队讨论形成。在 这种环境下，“挑战”老板是被鼓励的行为，如果下属对老板提出的方案 有异议，可以提出来。因为老板和下属有着共同的责任，就是服务好客 户。 不同类型企业的人力资源部有着不同的理念偏好和需求，而这种权 力理念和服务理念的差异，也影响着人力资源部的工作导向和组织形 式。 在图3-3的这条横轴上，权力与服务居于两端，是两种风格迥异的 理念形态。

　　二者之间的区域，则是一片模糊地带。越靠左的企业越以权 力理念为主导，越往右的企业越以服务理念为主导。企业的人力资源部 74究竟该在哪个位置呢?这一问题也许没有最好的答案，只有最适合企业 的答案。 从横轴的左端向右端看，如果你的企业是一家劳动密集型企业，人 力资源部就需要偏向于左端。在这样的企业中，企业人力资源管理会相 对复杂，树立企业规范制度就显得更重要了。相对而言，劳动密集型企 业的人力资源部定位是权力导向的。 沿着横轴向右走，在产品导向的企业中，人力资源在权力与服务之 间相对均衡。再向右，如果你的企业除了人没有任何实物资产的话，人 就是生产力，人就是你的产品解决方案，你就必须有好的激励制度和好 的服务，那么这类企业的人力资源部的定位就是纯粹的服务部门。 企业产品类型和客户群体类型也会反映企业对人力资源部理念取向 的要求。如果企业是以生产无形产品为主，或者其客户群体是以机构客 户为主，那么，它对服务的要求一般都比较高，需要更多服务意识的投 入，相应地，人力资源部也需要以服务理念为主导，如金融业、咨询业 等。反之，如果企业是以生产有形产品为主，或者其客户主要是个人， 则相对不强调服务的取向，人力资源部在理念取向上也倾向于往左，如 制造业、消费品行业等。